เมื่อพูดถึง “เบทาโกร” (BTG) ภาพจำของหลายคนคือบริษัทอาหารและเกษตรอุตสาหกรรมยักษ์ใหญ่ที่อยู่คู่คนไทยมาตั้งแต่ปี พ.ศ. 2510 แต่หลังจากการเข้าจดทะเบียนในตลาดหลักทรัพย์ฯ เมื่อปี 2565 เบทาโกรกำลังอยู่ในช่วงหัวเลี้ยวหัวต่อของการ “ทรานส์ฟอร์ม” ครั้งใหญ่ ภายใต้กลยุทธ์ที่เรียกว่า Betagro 360 องศา กับการขยับไปสู่โซลูชันด้านอาหาร และการเป็นผู้เล่นระดับภูมิภาค
การเปลี่ยนแปลงระดับโครงสร้าง ย่อมส่งผลกระทบต่อ “คน” อย่างหลีกเลี่ยงไม่ได้ Brand Inside มีโอกาสสัมภาษณ์ เยเนอเวียบ ศิริวรรณ ฟิเนท์ ประธานเจ้าหน้าที่ กลุ่มงานทรัพยากรมนุษย์ บริษัท เบทาโกร จำกัด (มหาชน) เพื่อเจาะลึกแนวทาง People Transformation ว่าองค์กรที่มีพนักงานกว่า 33,000 คน บริหารจัดการโครงสร้างนี้อย่างไร โดยเฉพาะในยุคที่ Gen Y และ Gen Z กลายเป็นประชากรหลักของบริษัท
ไม่ใช่การลดคน แต่คือการ “Reskill” และให้ลองทำ “Gig Works”
เมื่อได้ยินคำว่า Transformation สิ่งแรกที่พนักงานมักจะกังวลคือ “การปลดคน” แต่คุณเยเนอเวียบ ยืนยันผ่านข้อมูลว่า แนวคิดหลักในการพลิกโฉมด้านบุคลากรของเบทาโกรคือ “การมุ่งเน้นเสริมสร้างศักยภาพ ไม่ใช่การลดจำนวนพนักงาน”
เบทาโกรใช้วิธีการปรับโครงสร้างโดยเริ่มจากการระบุปัญหา (Pain Points) ของธุรกิจ จากนั้นจึงสร้างขีดความสามารถใหม่ๆ ให้พนักงาน สิ่งที่น่าสนใจสำหรับการทำงานยุคใหม่ที่เบทาโกรนำมาปรับใช้ คือ
- Gig Works ข้ามสายงาน เปิดโอกาสให้บุคลากรหน้าใหม่รับมอบหมายงานข้ามสายงานโดยสมัครใจ เพื่อให้พนักงานได้พัฒนาทักษะใหม่ๆ และสร้างผลงานให้เป็นที่ยอมรับ
- การประเมินผลที่โปร่งใส มีการแยกแยะและประเมินผลงานระหว่างพนักงานที่มีศักยภาพสูง (High Potential) กับพนักงานโดยรวมอย่างชัดเจน เพื่อจัดสรรคนให้ถูกที่และสร้าง Impact สูงสุด
- โปรแกรม NextGen & Voxy มีการปั้นบุคลากรรุ่นใหม่ผ่านโครงการ NextGen ที่เข้าสู่ปีที่ 2 และการอัปสกิลภาษาอังกฤษผ่านแอป Voxy เพื่อทำลายกำแพงด้านการสื่อสาร เตรียมพร้อมสู่การไปต่างประเทศ
เจาะข้อมูลประชากร เมื่อองค์กรถูกขับเคลื่อนด้วย Gen Y และ Gen Z
สถิติที่น่าสนใจของเบทาโกรคือ ปัจจุบันมีพนักงานทั้งหมดราว 33,000 คน หากเจาะดูเฉพาะพนักงานสำนักงานและปฏิบัติการ (ระดับ JL1 ขึ้นไป) จะพบว่าประชากรส่วนใหญ่คือคนรุ่นใหม่ โดยมี Gen Y 43.50%, Gen Z 42.80% ขณะที่ Gen X มี 13.66% และ Baby Boomer มีเพียง 0.04%
ในมุมมองของนักทรัพยากรบุคคล การมีคนหลายเจนเนอเรชันมักมาพร้อมกับ “ช่องว่างระหว่างวัย” แต่ที่เบทาโกร เชื่อว่าแต่ละช่วงวัยมีจุดแข็งที่เป็นเอกลักษณ์ บทบาทขององค์กรคือการกำหนดเป้าหมายและทิศทางที่ชัดเจน เพื่อรวมใจพนักงานทุกคนให้เดินไปในทางเดียวกัน
เบทาโกรปรับสภาพแวดล้อมการทำงานให้ตอบโจทย์คนรุ่นใหม่ผ่านแนวคิด Happy Workplace เช่น การปรับปรุงพื้นที่สำนักงานให้มี Co-working space, พื้นที่ตกแต่งด้วยงานศิลปะ และบรรยากาศแบบคาเฟ่ รวมไปถึงการวางรากฐานเรื่องสุขภาพทางการเงิน (Happy Money) และสุขภาพกายใจ (Happy Health) เพื่อให้ทุกคนรู้สึกมีส่วนร่วมและได้รับการยอมรับอย่างแท้จริง
โอกาสเติบโตในระดับ Global ส่งคนไปสิงคโปร์ อินโดฯ และ CLM
การทรานส์ฟอร์มอีกขาหนึ่งที่สำคัญของเบทาโกรคือ การขยายธุรกิจในต่างประเทศ โดยตั้งเป้าเพิ่มยอดขาย 7.7% ในปี 2568 จากความต้องการในยุโรปและตลาดใหม่ๆ อย่าง โรมาเนีย เบนิน และแคนาดา รวมถึงการตั้งบริษัทย่อย 4 แห่งใน สิงคโปร์ (เช่น ธุรกิจ Eggriculture), อินโดนีเซีย และกัมพูชา
การเตรียมความพร้อมให้พนักงานไปทำงานข้ามวัฒนธรรม ปัจจัยความสำเร็จคือ “ความเข้าใจวัฒนธรรมท้องถิ่น” เบทาโกรพบว่าการบริหารจัดการบุคลากรในแต่ละประเทศต้องใช้วิธีที่ต่างกัน เช่น
นอกจากนี้ บริษัทยังมีการตั้งคณะกรรมการกำกับดูแลที่ชัดเจน เพื่อคอยช่วยเหลือและแก้ปัญหาให้พนักงานที่ต้องไปปฏิบัติงานในต่างประเทศโดยเฉพาะ
AI และ Data เปลี่ยนงานรูทีน ให้เป็นงานกลยุทธ์
ในยุคที่ทุกองค์กรต้องรัดเข็มขัดและควบคุมต้นทุน เบทาโกรเลือกใช้ AI และเครื่องมือดิจิทัลเข้ามาเป็นฟันเฟืองสำคัญในการทำงานจริง องค์กรได้นำระบบแชทบอท HIRO, ระบบ SAP และ Beni AI เข้ามาใช้ยกระดับประสบการณ์การทำงานของพนักงาน โดยเป้าหมายของการใช้ AI ที่นี่ ไม่ใช่เพื่อนำมาแทนที่มนุษย์ แต่เพื่อจัดการ “งานซ้ำซ้อน”
เมื่อระบบอัตโนมัติรับหน้าที่จัดการงานรูทีน พนักงานก็จะมีเวลาและแรงจูงใจในการหันไปโฟกัสกับงานที่มีความซับซ้อน งานที่ต้องใช้ความคิดสร้างสรรค์ และงานเชิงกลยุทธ์มากขึ้น นอกจากนี้ ยังมีการปรับโครงสร้างข้อมูลใหม่ (Data Design) เพื่อให้พนักงานทุกระดับสามารถตัดสินใจเรื่องต่างๆ บนพื้นฐานของข้อมูล (Data-Driven Insights) ได้อย่างแม่นยำ
สรุป
การก้าวเข้าสู่ปีที่ 57 ของเบทาโกร เป็นการปรับโครงสร้างเพื่อไปสู่เป้าหมายใหม่ การวางแผนยกระดับคน (People Transformation) โดยใช้เทคโนโลยีเข้ามาซัพพอร์ต การเปิดรับการทำงานแบบ Gig Works และการปรับสภาพแวดล้อมให้สอดคล้องกับพนักงานสัดส่วนหลักซึ่งเป็น Gen Y และ Gen Z ถือเป็นกรณีศึกษาที่น่าสนใจสำหรับองค์กรขนาดใหญ่ ที่กำลังมองหาวิธีทรานส์ฟอร์มตัวเองให้ทันโลก โดยที่ยังรักษา “คน” ไว้เป็นหัวใจสำคัญของการเติบโตได้อย่างเป็นรูปธรรม
ติดตามข่าวสารจาก Brand Inside ได้จาก Facebook ของเรา
